推动中央企业鼎新和重组
，不休提升企业效能和竞争力
，实现国有资产保值增值
，在国民经济和社会发展中阐扬主导作用
，一向都是中央企业鼎新发展工作的主题。随着南车北车、中电投集团和国核技公司归并重组的推动
，中央企业归并重组又一次引发社会热议。若何积极稳妥地推动中央企业调整重组
，不仅事关中央企业鼎新发展成败
，更对国度经济发展和民生保险产生深远的影响。

以直接提升企业效能和竞争力为指标
，分类、分行业造订全面综合的重组规划。

国务院国资委2003年成立之初
，直接监管的中央企业数量多
，企业规模总体上不大
，企业实力总体上不强
，因而其时提出了“推动中央企业调整重组
，在将来几年形成80到100家主业凸起、技术先进、结构合理、机造矫捷、拥有自主知识产权、有较强国际竞争力的大公司大企业集团」剽样的指标。经过十几年的发展
，中央企业数量已经大大削减
，从2003年的196家削减到目前的112家；整体规模和实力今非昔比
，进入《财富》世界500强企业榜单的数量从2003年的6家增长到2014年的47家
，同时有更多的企业在国际同业业中排名居前。因而
，当前中央企业鼎新重组的重要矛盾不应再是规模和数量导向的
，而应是效能和竞争力导向的。好多案例批注
，企业规模大不代表竞争力强
，再多的幼舢板捆在一路也变不成航空母舰
，好多企业的衰败正是由于企业规模太大超过了企业的经营治理能力
，出现了极度多的通过度拆提升效能的案例。

进一步推动中央企业重组
，应该以中央企业主业的专业化发展为载体
，凭据必要来造订蕴含归并、分拆和重新组合等在内的整体规划。一是落实国有本钱投资运营“服务于国度战术指标
，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战术性产业、；ど肪场⒅С挚萍冀　⒈Ｏ展劝踩钡纫
，萦绕这些领域
，分类、分行业推动中央企业鼎新和重组。二是以提升国际竞争力为指标
，中央企业应该深刻钻研地点行业个性和自身的实力
，造订明确的产业链和价值链布局规划
，通过重组来整合和集成产业链主题资源
，不休提升其在全球产业链和价值链中的职位。三是落实党的十八大提出的创新驱动发展战术
，中央企业应该通过重组不休整合创新资源和提升创新能力
，致力形成拥有自主知识产权的主题技术和关键设备。

重组的主导方须拥有科学高效的组织系统和运营治理模式能力。总结企业并购世界史以及中央企业重组正反两方面的大量案例能够看出
，凡是成功进行的归并式重组
，都遵从一些根基的法规
，即都有一个强有力的重组主导方
，重组主导方成立了科学高效的组织系统和运营治理模式
，对其他重组企业的资源、业务和文化进行整合的能力强
，可能较好地节造财政风险
，实现了显著的规模经济效应
，或者推动实现了业务的协同发展
，使重组后的业务专业化水平更高、出产经营成本更低、产品和服务的竞争力更强
，提升了重组后企业整体的经营效能和竞争力
，把重组时大而不强的虚胖真正造成了壮实的体魄
，实现了“1+1>2”的重组成效。

进一步推动中央企业重组
，关键是以谁为重组主导方来执行重组
，这是重组能否成功的一个大前提。一是应该尊重市场竞争优胜劣汰的根基法规
，筛选出组织系统合理、运营治理科学、主业竞争力强的中央企业
，激励它们以强并弱以及进行产业高低游的归并重组
，让效能高的企业整合带头效能低的企业发展
，提升产业整体发展水平
，这对产能过剩行业的归并重组更拥有现实意思。二是在美满国有资产治理体造的过程中
，组建国有本钱投资运营公司时应以成立科学高效的组织系统和运营治理模式为支持
，将来的国有本钱投资运营公司都应拥有壮大的战术重组能力
，不休做强中央企业
，在全球产业链和价值链中拥有一席之地。三是郑重推动“强强结合”
，重组不应只为削减所监管的同业业的企业数量。目前
，一些行业的中央企业规模都比力大
，下属企业动辄几十家到几百家
，资产规模过千亿
，员工十几万到几十万甚至百万
，若是单一进行归并重组
，那么到底应该以谁为主导进行整合
，重组执行的内部阻力是否太大
，归并后的企业规模是否超出了企业经营治理的能力而导致“1+1<2 ”
，这些都应全面思考。

高度器重企业重组规划的执行和操作过程的节造。在企业重组过程中
，每一个细节都要一目十行
，在重组规划的造订、思想的统一、业务的整合与扩张、治理模式的移植、企业文化的融合、经理人的使用、薪酬系统的对接、不良资产的措置、阔气职工的安设等各个方面
，既要加快推动
，审慎果断
，更要创新思想
，两全布局。2004年9月
，作为国务院国资委成立后第一家归并重组的企业——中河山产畜产进出口总公司整体归并进入中粮集团
，回眸当初归并重组操作的整个过程
，经受了各类酸甜苦辣
，体味是极度之深刻的。其时我们对被重组企业的具体做法概括起来就是四句话：敞心扉
，广纳言
，不变求发展；勤于思
，慎于行
，谋定而后动；定战术
，抓执行
，业绩为导向；选能人
，重赏罚
，传递新文化。

高度器重市场垄断与竞争的关系
，应该尽量预防形成新的市场垄断。近些年
，中央企业鼎新发展过程中一向陪伴着“国进民退”和垄断的质疑。从经济发展的法规看
，企业做大后形成市场垄断
，市场话语权大大加强
，必然会限度竞争和出现价值垄断行为
，降低创新的动力
，从长远看必然影响企业发展。同时还会影响民生
，有的甚至与国度讨价还价
，因而其短处极度显著。目前
，这些景象在个别行业和领域已经存在。昔时为了突破垄断和激励竞争
，国度曾对石油、电信、电力、军工、航空航天等领域的中央企业进行了拆分
，这些企业在竞争的过程中提升了效能和竞争力
，都得到了很好的发展。若是再进一步通过归并做大规模
，各类负面效应未免会加大。即就是为相识除中央企业在国际市场上的内部竞争
，也不愿定非要采取归并重组的方式
，还能够通过国资委层面的内部协调而实现
，这在国际上有好多成功的案例。

总之
，在推动中央企业重组过程中
，重组规划要科学全面、合理可行
，重组主导方要有壮大的管控能力和整合能力
，重组操作团队始终要客观公正、包涵友善、阳光通明、合法合规、深刻详细
，重组操作时必须正视每一个环节、每一个细节
，不能单一地一合了之
，肯定要在重组的过程中确保国有资产的保值增值
，确保实现国有企业鼎新发展指标。

（本文章摘自6月8日《进建时报》
，原文作者：朱福堂 系中粮集团总裁助理、中河山产畜产进出口总公司常务副总裁）